0371-63215179
0371-63215179
現代管理學之父彼得·德魯克在《知識社會》中提出，當下社會面臨的新挑戰(zhàn)，就是知識工作者和服務工作者的生產力問題。
事實上，要想提高知識工作者的生產力，就必須在組織結構以及社會結構上做出較大的改變。
一、知識社會的核心是知識工作者的生產力
40年前，從事知識勞動與服務勞動的人占總體勞動力人口的比例還不到1/3。但是現在，在發(fā)達國家，這兩類勞動者占總體勞動力人口的比例已經提高到3/4～4/5，而且這一數字仍在提高。
他們的生產力，而不是那些從事制造、搬運類工作的體力勞動者的生產力，才能代表發(fā)達經濟體的生產力水平。
但是，即便是知識工作者與服務工作者，其生產力仍是極低的。他們的生產力實際上是在下降，而不是上升。
近30年來，發(fā)達國家1/3的資本投資于處理數據與信息的設備上，如計算機、傳真機、電子郵件或閉路電視等。然而，從事文職工作的人數，也就是使用這些設備進行工作的勞動力人口，一直在持續(xù)增長，增長速度大大超過了總產值或GNP的增長速度。也就是說，這些從事文職工作的人的生產力一直在下降，而不是上升。
同時，銷售人員和技術人員的情況也是如此。我敢說，沒有人會堅持認為1990年的教師比1900年或1930年的教師更具生產力。
除非我們能夠找到提高知識工作者與服務工作者生產力的辦法，而且能夠使其快速提高，否則發(fā)達國家就會面臨經濟停滯和嚴重的社會緊張局勢。雇員工資的高低，完全取決于他們的生產力。
這是因為，雇員的工資從他們的生產力所創(chuàng)造的財富中支取。如果生產力上不去，那么他們的實際收入水平也上不去，就更別提生產力下降時的情況了。
與其他雇員不同，知識工作者總是要求更高的收入，而全然不顧他們自己和整體經濟的生產力如何。
他們是社會少數特權階層，擁有知識這一特權，他們可以頻繁跳槽以便追逐更高的收入。
但是，即便如此，從長遠來看，除非他們能提高自己的生產力，否則也會遭遇實際收入下降的窘境。
大量的服務工作者所從事的工作，對技術和教育的要求相對來說都不高。假如他們的生產力水平低，而經濟體系又打算支付給他們遠遠超過其生產力所創(chuàng)造的價值的工資，那么通貨膨脹將不能避免，從而導致所有人的實際收入受到侵蝕。用不了多長時間，通貨膨脹還會造成嚴重的社會緊張局面。
然而，如果服務工作者的工資完全取決于其生產力水平，那么他們與知識工作者（特權階級）的收入差距必然日益拉大，到那時，也會造成嚴重的社會緊張局面。
很多服務性質的工作與那些制造、搬運類的體力勞動沒有多大差別。這些服務性質的工作包括數據處理、計費、客服、保險理賠、發(fā)放駕照等。實際上，這類工作中約有2/3分布在政府機構，另外1/3或更多分布在企業(yè)、高校、醫(yī)院等部門。從本質上講，這些工作也是一種“生產性工作”，只不過是在辦公室中生產，而不在工廠中生產罷了。
但即便是這類工作，人員上崗前也需“重新培訓”，以提高生產力。除此之外，必須對此類工作進行研究和結構調整，以使其能夠為社會做出最大的貢獻和成就。
其他新型工作者（無論是知識工作者還是服務工作者）所從事的工作，都必須有新的理念與方法，才能提高生產力。
在致力于提高制造、搬運類工作的生產力時，任務是既定的、決定好的。當弗雷德里克·泰勒開始其著名的“鐵鍬試驗”時，他就假定鏟鐵砂的工作是必須由工人來完成的。許多制造、搬運類工作，其工作任務其實是由“機器（工具）確定工作進度的”（machine-paced），工人能做的只是為機器服務。
在知識工作與幾乎所有服務工作中，與上述的體力工作不同，機器是為工作者服務的。知識工作者與服務工作者要做的工作，其任務不是既定的、有人已經為他們制定好的，而是需要他們自己決定的。
在傳統(tǒng)工作的工作研究和科學管理中，都不曾有人提出這個問題：這項工作的預期效果是什么？
但對知識工作者與服務工作者來說，這是一個核心問題，可以使他們提高生產力。
這個問題需要他們做出風險決策。同時，這個問題通常沒有唯一正確的答案，有的只是幾種選擇，而每種選擇都隱藏著風險。因此，必須明確工作的預期效果，只有這樣，才有可能釋放生產力。
二、為了提升組織的生產力，需要什么樣的團隊？
制造、搬運類工作與知識、服務性工作的生產力之間，還有一個重大區(qū)別。在知識與服務性工作當中，我們必須決定工作的組織類型。那么我們要問，一個什么樣的團隊才能適合這種工作，才能使之順利運行？
人類大部分的工作是靠團隊的力量完成的，離群索居的隱士極為罕見。即便是最喜歡月下獨酌、享受世外桃源般寧靜的藝術家、作家、畫家也需要他人的參與才能使其作品問世，達到其預期的工作效果。
作家需要編輯、印刷商、書店的合作，畫家需要畫廊出售自己的作品。其實，我們大多數人都是在一個團隊中，彼此密切合作，進而完成工作。
今天，我們有很多人大談特談“創(chuàng)建團隊”（creating teamwork），其實這是一個很大的誤解。原因在于，它假定了社會現有的組織不是以團隊形式來工作的組織，這種假定顯然是錯誤的。
除此之外，它又假定了工作團隊的類型只有一個。事實上，我們的工作團隊至少有三種主要類型。要想工作有生產力，就必須選擇適合其特點與運行模式的團隊類型。
第一種工作團隊類型可以舉棒球隊、板球隊的例子來說明，這種類型也與醫(yī)院中為患者做手術的團隊類似。
在這種團隊中，所有成員分工明確，在團隊中各司其職，共同為團隊的目標發(fā)揮各自的作用，而不是根據其他成員的情況，決定自己應該怎么做，然后相互配合、相互協(xié)作，把團隊的任務完成。
在棒球隊或板球隊中，每位隊員都有固定位置，在比賽中絕不能離開。在棒球比賽中，防守球隊的左、中、右三名外場手絕不會離開自己的防守區(qū)域去幫助另外兩名外場手接球，他們必須留在自己的防守區(qū)域內。
有句關于棒球的老話：“當你持棒進入擊球位置時，就完全是一個人在戰(zhàn)斗！”同樣，在醫(yī)院為患者手術時，麻醉師絕不會插手外科醫(yī)生與手術室護士的工作。
這種類型的團隊在今天可沒有什么好名聲。事實上，人們只要談到“創(chuàng)建團隊”，一般都包含與這種成員責任“井水不犯河水”的團隊劃清界限的潛臺詞。
然而，棒球隊或板球隊的這種團隊類型也有長處，不應被過分貶低。因為所有隊員都有固定位置，分工明確，比賽中他們在各自位置上的表現就可以被量化評估，訓練也可以按照各自位置分別進行。
在這兩項運動的比賽中，每名隊員都有過去十年甚至幾十年的賽場統(tǒng)計數據可循，這種現象絕非偶然。醫(yī)院的手術團隊也是相同的運作模式。
對于重復性的任務，或大家都很熟悉其規(guī)則的工作來說，棒球隊的團隊類型是相當理想的，它適合運用大規(guī)模生產的現代組織，制造業(yè)和運輸業(yè)就是如此，這兩個行業(yè)所表現出來的優(yōu)秀的運營能力就歸功于這種類型的團隊運作。
第二種工作團隊類型和足球隊相似。交響樂團、醫(yī)院里（凌晨兩點對心搏驟停的患者進行緊急搶救）的急救小組的團隊組建都是這種模式。
在足球隊中，所有隊員都有固定位置。在交響樂團中，大號的演奏者肯定不會突發(fā)奇想，客串一下低音提琴手，他必須堅守自己的位置。
在醫(yī)院的急救小組中，負責患者呼吸的大夫肯定不會放棄胸外按壓，而在患者胸腔開口插管。在這種團隊中，每名成員都是根據其他成員的情況來調整自己的工作的，他們相互配合、相互協(xié)作，把團隊的任務完成。
這種類型的團隊需要一個總指揮或總教練，他的話就是命令，必須得到嚴格執(zhí)行。而且，也需要一份“總譜”，只有按照它反復排練，才能演奏出美妙的交響樂。
但是，與棒球隊類型不同的是，即使總譜寫得清清楚楚，教練的戰(zhàn)術安排得明明白白，團隊成員仍有一些彈性空間，可根據實際情況迅速進行調整。
最后一種工作團隊類型類似于網球比賽的雙打組合，也類似于小型爵士樂隊，以及美國大型企業(yè)中由四五名高管所組成的“總裁辦公室”或者德國企業(yè)的“管理委員會”。
這類團隊的規(guī)模不大，7～9人的成員人數可能就是上限了。在此類型的團隊中，成員沒有固定位置，可以根據實際情況占據有利位置，相互掩護，相互支持，軟硬兼施，長短互補。
在網球雙打比賽中，后場隊員可根據網前隊員的技術強弱做出迅速調整。而且，這種調整必須成為條件反射，也就是說，在球離開對方球拍的瞬間，本方后場隊員就要條件反射般地跑去掩護網前隊員反手位置（弱項），只有這樣，團隊才能發(fā)揮整體優(yōu)勢。
這種根據情況可做出迅速調整的團隊類型，是所有類型中最強大的。其團隊的整體表現強于成員個人表現之和（1+1>2），原因在于它不但發(fā)揮了每名成員的長處，還將每名成員的弱點降至最低。但是，這種團隊要求成員高度自律、長期磨合，只有這樣，團隊才能發(fā)揮整體優(yōu)勢。
這三種團隊類型不能混合使用。一支球隊不可能在同一時間、同一場地與同一球隊既打棒球又踢足球。同樣，一支交響樂團也不可能用小型爵士樂隊的方式演奏。
因此，這三種團隊類型的形態(tài)必須是“純粹”的，不能混搭，否則就成了四不像。
對于一個組織而言，轉變團隊類型是極其困難和痛苦的，原因在于這種轉變會割裂組織內早已長期存在的和諧的人際關系。然而，一旦工作的性質、所使用的工具、工作流程以及終端產品發(fā)生重大變化，組織就必須改變其團隊類型。
信息流動方面的改變，尤為如此。信息技術的發(fā)展，是過去10年來美國企業(yè)下大力氣對自身“重新設計”的主要原因。傳統(tǒng)上，美國大型企業(yè)大多采取棒球隊的團隊類型組織工作。企業(yè)的最高管理者是首席執(zhí)行官，負責企業(yè)生產、銷售、財務的部門高管向其“匯報工作”。
總裁辦公室的成立，是一種嘗試，是要將企業(yè)的最高管理模式轉變?yōu)榫W球比賽的雙打組合模式。這種轉變在信息時代來臨時是必然的，至少是有可能的。
傳統(tǒng)上，新產品研發(fā)部門的組織形式采用的是棒球隊的團隊類型，設計、工程、制造、營銷等職能部門各自完成自己的工作，再把它移交給下一個部門。
在美國的一些主要行業(yè)中，例如制藥和化工行業(yè)，新產品研發(fā)部門的組織形式，早已轉變?yōu)樽闱蜿牷蚪豁憳穲F的類型了，只有美國汽車行業(yè)的研發(fā)部門仍然死守著棒球隊組織類型不放。
直到1970年左右，日本汽車行業(yè)率先使用信息技術，將其研發(fā)部門的工作成功轉變?yōu)樽闱蜿狀愋?。這導致底特律（美國汽車業(yè)的中心）在新車上市速度及生產靈活性方面遠遠落后于日本。
直到1980年，底特律才奮起直追，將其研發(fā)部門的工作轉變?yōu)樽闱蜿狀愋汀Ｔ谏a方面，由于利用信息技術成為可能（這才使向“全面質量管理”的轉變成為可能，實際上，這種轉變也是強制性的），底特律被迫將其傳統(tǒng)的裝配線的組織形態(tài)由棒球隊類型轉變?yōu)榫W球雙打類型，這成為“靈活性生產”的基礎。
因此，只有選擇和確立合適的團隊類型，才有可能提高知識工作者與服務工作者的生產力。正確的團隊類型本身并不一定就能保證生產力的提高，但是，錯誤的團隊類型必然導致生產力的破壞。
三、知識工作者需要專注本職工作
在知識與服務工作中，勞動者專注于本職工作及其任務，是生產力提高的最后一個先決條件。在制造、搬運類的工作中，勞動者的任務極其明確。
一個世紀前，泰勒曾研究過工人鏟鐵砂的工作，他們的工作任務就是鏟鐵砂，非常明確。
沒有人期望他們把鐵砂運送到他們開始工作的地方，那是別人的工作。農民的本職工作就是開著拖拉機犁地，他們不會從拖拉機上下來去參加會議。在機器設定進程的工作中，工人專注于機器，是機器的仆人。
但在知識性工作與大多服務性工作中，工人變成了機器（如果有的話）的主人，不必像以前那樣處處被機器奴役。因此，要想提高工人的生產力，就必須讓他們專注于本職，不去做那些對生產任務沒有貢獻的活動。
這些活動可能使工人走神，進而導致其工作“跑偏”。因此，排除與本職工作無關的活動，對知識工作者與服務工作者來說，可能是提高生產力最重要的一步。
醫(yī)院護士的任務是照顧患者，但幾乎所有的研究都顯示，她們將工作時間的3/4都花在了別處，均與照顧患者這一本職工作無關。確切地說，護士2/3～3/4的工作時間都用于填寫各類工作記錄。
如果分析百貨公司銷售人員的工作情況，就會發(fā)現他們的多半工作時間在做與本職工作（使顧客滿意）無關的事。
他們將多半工作時間用于填寫各種銷售記錄，以便錄入計算機保存，而不是為顧客服務。
如果分析工程師的工作時間安排，也會發(fā)現他們將一半的工作時間花在了開會和潤色報告上，均與本職無關。以上這些事實不僅摧毀了他們的生產力，而且摧毀了他們的進取心和自豪感。
只要醫(yī)院將護士的這些記錄工作集中起來，交給同一樓層專門負責記錄的職員去做，那么護士的生產力就可以提高一倍，她們的職業(yè)滿足感也是如此。她們忽然有了時間去照顧患者，這才是她們的本職工作，這才是她們經過長時間培訓得以受雇于這家醫(yī)院的原因。
同樣，只要百貨公司將銷售人員的記錄工作交給一個職員集中處理，銷售人員的生產力和職業(yè)滿足感也會迅速提高。如果工程師能從“日常雜務”（起草或修改報告與備忘錄、出席會議等）中解放出來，同樣會有類似的好情況發(fā)生。
知識工作者與服務工作者應該經常被這樣詢問：
這項工作對于你的本職工作而言是否必要？
它是否有助于工作業(yè)績的改善？
是否有助于你的本職工作？
如果這些問題的答案是否定的，那么它就一定屬于“日常雜務”而不是“本職工作”—它要么被取消，要么被設計成為一種本職工作。
界定工作業(yè)績、決定合適的工作流程、確定正確的團隊類型、專注本職工作及其成就都是提高知識工作與服務工作生產力的先決條件。只有做到了這些，我們才能開始提高各項工作與任務的生產力。
第二次世界大戰(zhàn)后，美國、英國和歐洲大陸國家卻全都退回到了“靠行政命令提高生產力”的傳統(tǒng)生產方式。這主要是因為強大的工會反對賦予工人“管理意識”甚至“管理責任”。但在最近10年，美國企業(yè)的管理層“重新發(fā)現”了第二次世界大戰(zhàn)時期戰(zhàn)時生產的經驗。
在制造、搬運類的工作中，能找到負責任的工人，當然是最好的。即便找不到，就按泰勒的方法去做，也就是告訴他們工作該如何完成，這些工人也能完成工作，而且完成得還算不錯。但在知識工作和服務工作中，必須找到負責任的員工，這是提高生產力的唯一途徑，別無他法。
要想提高知識工作和服務工作的生產力，就要把不斷學習納入工作和組織結構中。知識之所以要求不斷學習，是因為知識本身也處于不斷變化之中。
而服務性工作，即便是最純粹的文員工作，也需要工作者不斷地自我提升和不斷學習。學習如何提高生產力，最好的辦法就是去教授如何提高。因此，為了實現知識社會所要求的生產力的提高，組織就必須成為一個既能學又能教的組織。
要想提高知識工作者與服務工作者的生產力，就必須對組織結構進行大幅調整，甚至可能需要將其改變成一個全新的組織。
為了使工作運行得更為流暢，就需要對組織團隊進行結構重組，這會導致“管理層”中多半職位的消失。
在交響樂團中，數百名技藝精湛的音樂家在一起合奏，但只有一名“管理者”，就是總指揮。在這樣的組織中，除了總指揮之外，從上至下再無其他中層的“管理者”。
這種類型的組織結構，將成為所有（新型的）基于信息的組織的典范。這樣一來，我們將看到徹底的改變：組織不再像過去一樣只根據職位的高低來獎賞其成員。未來組織中的管理崗位只會少之又少。
我們還會看到越來越多的類似于小型爵士樂隊運作形式的組織，在這種組織中，樂隊的領導權隨成員的具體任務而變，與成員的“級別”無關，或者說獨立于樂隊成員的“級別”之外。
事實上，“級別”（rank）這個詞，應該從知識工作與知識工作者的詞匯庫中完全消失，由“職務”（assignment）一詞來取代。
組織結構的這種轉變勢必會帶來工作動機、獎懲制度、工作認同等方面的重大問題。
服務外包是提升生產力的方法。
為了從服務工作者身上獲取更高的生產力，就需要對組織進行更為激烈的變革，這種變革實際上是革命性的。在大多數情況下，未來組織的一些服務性工作將外包給其他組織去做。這些適合外包的工作，一般都是組織的輔助性工作，例如辦公設備的維護保養(yǎng)以及許多日常性的雜務等。
此外，建筑師的繪圖工作以及組織所需的技術性和專業(yè)性的資源數據庫的定制工作也可以外包出去。事實上，美國很多律師事務所已經將其法律資源庫的搜集、整理工作外包給了專業(yè)數據庫供應商。
推動企業(yè)外包服務的是對提高服務工作者生產力水平的需要。組織中最需要提高生產力的工作，恰恰是無法靠它晉升到高管職位的工作。
可能高管中不會有人對這類工作感興趣，對它也不了解、不關心，甚至覺得這類工作無足輕重（這類工作的外包費用對他們來說也是次要的）。這類工作對高管來說，根本就不符合組織的價值體系。
